日本PMIコンサルティング

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日本PMIコンサルティング

「M&A成約」後の「成功」を担う

プロジェクトの概要

M&Aは合併・買収が成立しただけでは完結しません。その成否は、売り手企業と買い手企業が真に統合を果たすプロセス「PMI」(Post Merger Integration)にかかっています。日本M&Aセンターグループは2018年4月、株式会社日本PMIコンサルティングを設立。売り手企業と買い手企業がともに成長する過程をワンストップでサポートしています。

 

竹林 信幸
(日本PMIコンサルティング 代表取締役)
川畑 勇人
(日本M&Aセンター 東日本事業法人チャネル統括部長 兼 日本PMIコンサルティング 取締役)
松崎 正吾
(日本M&Aセンター 戦略統括事業部 事業法人2部 課長)

PMIの概念に変革を!真のM&Aのゴールはココにある。

PMIの概念に変革を!
真のM&Aのゴールはココにある。

竹林(代表取締役):私自身、コンサルティングファームでM&Aを手がけていましたが、綿密なデューデリジェンスを行っても、実際にM&Aが成立した後、描いた成長ストーリーが実現できないという事例をいくつも見てきました。ずっと抱いていた「成長を実現してこそM&Aは完結する」という思いをカタチにするために、2016年、日本M&Aセンターに入社し、当社の前身である「PMI支援室」の立ち上げに参画しました。大手企業のM&Aでは、PMIがサービスメニューに入っていることもあります。しかし、中堅・中小企業のM&AではPMIの認知度や必要性認識が十分といえないのが現状です。中堅・中小企業のM&Aは、感情や人間関係といったソフト面の課題を抱えることが多く、大手企業のPMIよりも丁寧なPMIが必要だと考えています。まさにその領域にフォーカスしたPMIに取り組むために、2018年、日本PMIコンサルティングがスタートを切りました。

まず取り組んだのはPMIの概念の再定義です。一般的にPMIは「合併後の統合業務」(Post Merger Integration)と定義されています。しかし、私たちはPMIを「資本提携後に売り手企業と買い手企業がともに成長する過程」(Collaborative Growth Process)と再定義しました。M&A成約はゴールではありません。両社が思い描くシナジーを発揮し、成長を実現することこそがゴールなのです。成約はむしろスタートであり、PMIによって成長を実現してこそ、M&Aは成功したと言えます。M&Aの合意にいたる段階から、両社のビジョンや思いについての共通認識を構築し、一連の流れをトータルにサポートするのが私たちの目指すPMIの形です。PMIはM&Aから連続した後工程であり、株式譲渡契約後に「ヨーイ・ドン」で始まるものではありません。当社のコンサルタントは可能な限り日本M&Aセンターと連携し、PMIのプロフェッショナルとして、M&Aの合意形成の過程からプロジェクトに深く関わります。売り手企業と買い手企業のキーパーソンをつなぐ架け橋となって、M&Aを成功に導きます。

設立以来3年間で、100件近くのPMI案件を手がけてきました。もちろん、これ以外にも日本M&Aセンターグループとして累計7,000件以上のM&A実績があり、さまざまな業界・業種のM&Aにおける買い手・売り手と向き合ってきた知見を有しています。こうした実績や知見をもとに、この3年の間に、中堅・中小企業を対象としたPMIの抱える課題と解決策を探り、ニーズに応えるサービスをパッケージ化することができました。サービスを確立した今、当社はいよいよ爆発的な成長を遂げようとしています。

日本の中堅・中小企業を救うために、PMIでM&Aの不安を払拭したい。

日本の中堅・中小企業を救うために、
PMIでM&Aの不安を払拭したい。

川畑(取締役):中小企業庁の試算によると、2025年までに127万社が、後継者が見つからずに廃業するとされています。実に日本の企業の1/3にあたります。私が日本M&Aセンターの東日本における営業責任者として常に買収ニーズを探索している背景には、こうした状況から少しでも多くの企業を救いたいという思いがあります。しかし、「買収した後が大変だ」という不安が、買い手企業の側に根強いのが事実です。実際、買収したものの、統合がうまくいかなかったという事例は数多く知られています。特に私たちが手がける中堅・中小企業のM&Aにおいては、初めてM&Aを経験する企業がほとんどですから不安はなおさらでしょう。

そこでM&Aコンサルタントの視点からも注目してきたのがPMIです。これまで、M&Aコンサルタントの仕事は成約までと位置づけられていたのですが、買収後のサポートも期待されるケースが増えています。PMIは中堅・中小企業のM&Aへの不安を取り除くために欠かせないサービスとして成長していく。そう確信し、私自身、日本PMIコンサルティングの取締役に就任しました。コンサルタントにとって、PMIをサービスメニューに含めたM&Aをワンストップで提案できる体制は、強力な武器になります。すべてのケースでPMIが必要なわけではありませんが、M&Aを成約させ、そして、統合をソフトランディングさせる確率を大幅に高めるために非常に効果的なサービスです。PMIを含めたM&Aが成功すれば、買い手企業の満足度が高まり、リピートも増えていくでしょう。そうした意味で、日本M&Aセンターグループ全体の成長を後押ししてくれるはずです。

2021年、私を含め、日本M&Aセンターの営業責任者が取締役に加わりました。これにより、日本M&Aセンターのコンサルタントたちとの連携が一気に加速します。これまでは、明らかに必要と思われる案件に限ってPMIを提案していましたが、今後は買い手企業・売り手企業の不安を和らげ、M&A成功の確率を向上させるため、基本的にPMIサービスを検討するのは当然だと思っていただけるよう、日本M&Aセンター社内での啓発にも力を入れていきます。成約に至る過程でPMIのプロが介在することで、買い手と売り手の緩衝材となって融和を促し、「成約から成功へ」という流れを体現していきたいと考えています。さらに、外部の提携先と組んで、より安心感のあるPMIサービスを開発も進めています。日本PMIコンサルティングとのシナジーによりM&Aのリピーターを増やしていき、より多くの中堅・中小企業の存続と発展につなげていきたいですね。

グループ一体となったPMIが、M&Aの成功とリピートにつながった

グループ一体となったPMIが、
M&Aの成功とリピートにつながった

松崎(M&Aコンサルタント):2017年10月、大手酒類メーカーから日本M&Aセンターに転職し、以来M&Aコンサルタントとして10件以上のプロジェクトを成功させてきました。それらいずれの案件でもPMIの相談を受け、関心の高さを実感しています。日本PMIコンサルティングとの連携が大きな役割を果たしたM&A案件もあります。たとえば、M&Aが初めてだった上場企業。2件同時に案件を進めていました。買収プロセスはスムーズに進み、おおむね着地点も見えてきたあたりで、担当部署の部長さんから買収後について相談を受けました。売り手企業の1社が異業種ということもあり、今後どうやって統合していくのか、役員からも不安の声が上がっているといいます。そこで、PMIサービスを提案し、PMIのプロとして竹林社長に参画していただきました。

例えば、買い手企業と売り手企業の顔合わせの際、いきなりの対面では、売り手と買い手という立場の違いもあり、お互いスムーズにコミュニケーションがとれないことが予想されます。本案件でも、売り手企業のキーマンである4名と、買い手企業の顔合わせの場を設けましたが、私たちが事前にそれぞれと面談し、言いたいこと・聞きたいことのすり合わせを行った上で、当日も同席してファシリテートしました。直接はパスを出しにくくても、第三者が間に入ることで、パスが通しやすくなります。私たちが間に入ってお互いのパスのやりとりを増やすことで、面談をスムーズに行うことができ、信頼関係の礎を築く一歩を踏み出せれば、次からは当事者同士で会話ができるようになります。こうしてコミュニケーションが深まることで、お互いの本音を伝えることができるようになり、統合に向けた下地が固まっていくのです。

後で振り返ってみると、PMIなしでは成功し得ない困難な案件でした。ITシステムの統合は一定のコストと手間をかければ可能ですが、人間関係や感情の関わる組織の統合は、一筋縄ではいかないのが普通です。グループ内にPMIサービスがあり、PMIのプロが身近にいる体制は大きなメリットだと実感しています。ディールの途中から密に連携をとることができ、ご成約後の両社の統合において注力すべき点を把握した上で、スムーズにM&Aを進められるからです。つい先日も件の上場企業の方にお会いしましたが、買収後の経過は非常に順調だそうです。初めての買収が成功したことから、現在、新たな案件も進めています。PMIも含め、日本M&Aセンターグループの総合力を武器に、これからも幸せなM&Aを実現していきます。